Реорганизация бизнеса. Дань моде или экономический эффект?

В России исторически складывались в разных отраслях крупные предприятия-монолиты, которые отличались отсут­ствием гибкости, быстроты реагирова­ния на изменения в окружающей среде. В настоящее время с ускорением темпов жизни и деятельности актуальным ста­новится переориентация предприятий на такие приоритетные параметры, как ко­личество и циклы обновления. Для дости­жения большей эффективности, конку­рентной устойчивости и выживаемости важными становятся такие факторы, как гибкость, быстрота преобразований, технологических изменений, инноваций и высокая квалификация персонала.

Таким образом, возникла не­обходимость в создании та­кой структуры компании, которая бы позволяла максимально эффектив­но и быстро реагировать на измене­ния в конъюнктуре рынка, одновре­менно оставляя за собой возможность управления крупными финансовыми потоками.

Такая необходимость привела к возникновению, во-первых, в структу­ре холдингов корпоративных центров или управляющих компаний; во-вто­рых, к возникновению необходимо­сти перестройки всей системы управ­ления; в третьих, к построению более гибких организационных структур хол­дингов. Таким образом, многие рос­сийские компании провели реструкту­ризацию с полной перестройкой сис­темы управления и разукрупнением производства по продуктовому прин­ципу.

Если раньше эффективность стро­илась на реализации финансовых по­казателей, представляющих в сово­купности такие системы, как модель Дюпона или EVA, то в настоящее вре­мя в мировой экономике требова­лось больше внимания уделить такому важному ресурсу компании, как «че­ловеческий». Наряду с естественны­ми конкурентными преимуществами, связанными с технологией, сырьем, Know How, все большее значение при­обретает квалификация и личная эф­фективность сотрудников компаний. Для построения системы управления, основанной на определении центров ответственности и четкого понимания структуры ответственности каждым сотрудником компании, в мировой практике стал использоваться такой инструмент, как система сбалансированных показателей; для построения более гибкой структуры компаний был использован опыт многих европейских и американских компаний по постро­ению промышленных предприятий по принципу бизнес-линий.

Бизнес-линия (продуктовая ли­ния) — это совокупность: 1) сбы­товых и закупочных линий, име­ющихся у предприятия (контрактов на сбыт и закупки); 2) доступных ему технологий выпуска продук­та; 3) имущества, необходимого для ведения бизнеса; 4) обученно­го персонала, право на наем кото­рого как-либо закреплено за пред­приятием. Бизнес-линия может быть представлена и как находя­щийся на определенной своей ста­дии инвестиционный проект пред­приятия, который предполагал ранее и/или еще будет предпола­гать в будущем капиталовложения по приобретению и созданию соб­ственными силами всех необходи­мых для выпуска рассматриваемо­го продукта активов (Экономиче­ская безопасность: Энциклопедия. М.: БДЦ-Пресс, 2001).

В мировой практике в настоящий момент многие крупные компании, хол­динги, корпорации организуют управ­ление по продуктовому принципу, сре­ди отечественных крупных компа­ний можно отметить ОАО «КамАЗ», «Группу ГАЗ» «РусПромАвто», группу «Энергомаш» и др. Исторически фор­мирование компаний по продуктовому принципу было обусловлено ростом объемов слияния капиталов мировых промышленных гигантов. В США еще в 1940-х годах были сформированы компании, включающие в себя до 52 продуктовых линий. Особенностью та­кой организации бизнеса была высокая степень диверсификации произ­водства таких корпораций по причине слияний и поглощений,обусловленных благоприятными внешнеэкономичес­кими факторами. В большей степени наличием бизнес-линий характеризу­ются многонациональные корпорации, которые формируют продуктовые ли­нии в различных странах и регионах, при этом основным рынком сбыта та­ких производств остается местный (географически тот же регион).

Стратегия следования практике мировых гигантов в организации сис­темы управления сформировалась уже в настоящее время в менее ди­версифицированных корпорациях и холдингах в структуре их основно­го производственного процесса. Бо­лее того, основной акцент делается на некотором феномене бренда пре­успевающей компании, которая долж­на минимум раз в два года проводить организационные изменения в своей структуре, основной целью которых является повышение эффективности управления компанией и оптимизация бизнес-процессов.

Тем не менее нет необходимости подтверждать, что зачастую реорга­низация системы управления может не нести никакого оптимизационного эффекта, а (по ряду факторов) быть всего лишь декларацией факторов изменений в структуре компании для достижения требуемого информаци­онного эффекта среди своих потреби­телей и Stakeholders. Общее правило, которое уже на протяжении столетий реализуется в бизнесе и является ос­новой реорганизационных мероприя­тий и манипуляций, — это получение конкурентных преимуществ в настоя­щих условиях даже в краткосрочной перспективе.

Как показывает практика, чаще всего в общем контуре структура про­изводства, построенного по продукто­вому принципу, имеет следующие ви­ды оргпостроения, представленные на рис. 1 и 2.

Отличие заключается лишь в до­ступности и ограниченности ресурсов, необходимых для производства того или иного продукта в различных тер­риториальных условиях.

Ряд продуктов может быть произ­веден с большей отдачей и с большей экономией лишь, например, в регио­не 1; таким образом, здесь создает­ся Бизнес-линия по производству про­дукта 1 (см. рис. 1). Причинами этого может послужить доступность редко­го сырья или стоимость рабочей силы особой квалификации. Иной принцип построения бизнес-линий возможен при условии доступности ресурсов в равной степени в различных реги­онах (см. рис. 2), либо данный вари­ант построения бизнес-линий может быть использован при условии невоз­можности четкого разделения про­изводственного процесса различных продуктов, именно такая структура построения бизнес-линий наиболее характерна для российской экономи­ки.

В настоящее время процесс фор­мирования продуктовых линий про­исходит на крупных комбинатах цел­люлозно-бумажной промышленности России. На их примере можно проана­лизировать необходимость реформи­рования предприятий по продуктовому принципу и показать эффективность формирования производственных бизнес-линий.

Формирование бизнес-линий на комбинатах целлюлозно-бумажной промышленности во многом было обу­словлено, с одной стороны, происхо­дящим в структурах, в которые они входят, процессом реструктуризации в режиме аутсорсинга (очистка акти­вов и стратегия разукрупнения), а с другой стороны — декларацией про­дуктового принципа со стороны управ­ляющей компании как необходимой новой формы реорганизации произ­водств с целью получения экономиче­ской выгоды (экономии затрат).

На рис 3 представлена возможная перспективная организационная схе­ма построения производства в регио­не в результате реструктуризации предприятия по формату аутсорсинга и формирования бизнес-линий на ком­бинате.

Производства на комбинатах бы­ли исторически сформированы как единый организм. Разделение затрат на производство и калькуляция себе­стоимости продуктов не были в опре­деленный момент времени приори­тетными в управлении комбинатами (при влиянии внешних факторов), как, впрочем, и на многих крупных пред­приятиях, совершивших переход из советских времен в рыночную эконо­мику. Не было также четкого понима­ния разницы между производствоцен-трированностью и клиентоориентиро-ванностью предприятия.

Ситуация во многом стала менять­ся в связи с изменениями в организа­ционной структуре комбинатов, фор­мировании четкой структуры ответ­ственности посредством показателей и определенной стратегической ори­ентации на мировой уровень органи­зации производства с целью привле­чения возможного инвестора.

Если проанализировать текущее положение и этапы внедрения исходя из представленного определения бизнес-линии (продуктовой линии) (см. выше), на настоящий момент можно констатировать, что на предприятиях:

1. составляющая   по   самостоя­тельной организации как закупок так и сбыта на каждой бизнес-линии от­сутствует;
2. качество выпускаемой продук­ции и объем выпуска в первую оче­редь зависят от эффективности дея­тельности персонала бизнес-линий;
3. на настоящий момент бизнес-линии не владеют правом распоряже­ния активами. Тем не менее управле­ние состоянием активов может быть рассмотрено в разных композициях: к примеру, сейчас, в связи с формиро­ванием центров сервисного обслужи­вания по принципу аутсорсинга, рас­сматриваются возможности передачи прав и полномочий по поддержанию производственных мощностей бизнес-линий в оптимальном состоянии, за­ключению договоров с ремонтными организациями на осуществление те­кущего, капитального ремонтов;
4. полное право в управлении име­ющимся персоналом на настоящий мо­мент на бизнес-линиях отсутствует. В управлении человеческими ресурса­ми руководители бизнес-линий не все­гда выступают в роли принимающих окончательных решений по оптимиза­ции численности имеющегося персо­нала, оптимизации организационных
   структур  производств,  проведениюнеобходимого обучения, а также невсегда участвуют в формировании и
   структуры ответственности и системыконтроля выполнения показателей, отражающих ответственность.

В перспективе возможности орга­низации бизнес-линий могут быть рас­ширены. С точки зрения строгости ис­пользования определений следует отметить, что все же формирование полноценных бизнес-линий в общей структуре видится проблематичным и, скорее всего, носит характер именно организации производства по про­дуктовому принципу.

Прибыль в настоящее время фор­мируется в корпоративном центре, где также принимается решение об инвес­тициях в производство, сами же ком­бинаты и далее бизнес-линии являют­ся центрами затрат. Возможности по формированию центров прибыли и ин­вестиций (что характеризует бизнес-линии в классическом определении) могут быть переданы бизнес-лини­ям комбинатов, но необходимо пони­мать, что в складывающейся струк­туре с имеющимся форматом страте­гического и оперативного управления таковые возможности представляют ничтожный процент.

Если теперь обратиться к тому факту, который открыто декларирует­ся как основной при организации биз­нес-линий, а именно к экономической выгоде, то следует выделить следу­ющие ключевые моменты:

1. Организация бизнес-линий под­разумевает разделение затрат междупроизводствами.
2. В    исторически    сложивших­ся условиях во многом по технологи­ческим причинам это представляется проблематичным и носит характер до­полнительных затрат (утверждение, что калькуляция себестоимости на на­
   стоящий момент по продуктам суще­ствует, — не противоречиво, но носит условный характер, так как на некото­
   рых переделах затраты не могут быть точно зафиксированы).
3. Неоспорим тот факт, что при формировании бизнес-линий затраты на управленческий персонал возрас­тут по причине необходимости повы­шения квалификации и статуса каксамих производств, так и персонала бизнес-линий.
4. При формировании бизнес-ли­ний необходимо также учитывать еди­новременный рост затрат, связанных с проведением необходимых техни­ческих мероприятий по определению границ производств и установлением контрольно-измерительных приборовс целью формирования точного рас­чета и разнесения производственных
   затрат. Объем этих затрат может быть несущественным, но факт их возник­новения должен быть учтен при формировании бизнес-линий.
5. Следует также провести уточ­нение, что при условном расчете се­бестоимости в рамках производств, в руках руководителей остается ин­струмент  маневрирования  затрата­ми и себестоимостью продуктов для поддержания конкурентоспособности предприятия на рынках. При разде­лении производств по бизнес-лини­ям ситуация резко меняется, так какформат  бизнес-линий   предполага­ет четкое разделение затрат, что су­щественно может изменить картину с объемами, качеством и стоимостью произведенной продукции уже в рам­ках бизнес-линий и отразиться в из­менениях долей рынка по продуктам комбинатов. Такая ситуация, с другой стороны, может существенно подстег­ нуть производства к формированию новых конкурентных преимуществ в
   своей деятельности, что должно при­вести к формированию комбинатов не просто как центров затрат, а как цент­ров прибыли и инвестиций.
6. Следует также отметить, что формирование бизнес-линий позво­ляет сделать производства и деятель­ность предприятия более прозрачной с точки зрения управленческого учета и отражает высокий уровень внутрен­ней конкурентной среды среди персо­нала предприятия.

Таким образом, если рассматри­вать систему в целом, то можно от­метить не столько высокий процент возможной экономической выгоды, сколько принципиально иное струк­турирование деятельности предпри­ятия.

Экономическая выгода не заложе­на имплицитно ни в одной из управ­ленческих моделей как таковых. При­меняемая модель управления может быть более или менее адаптивна к экономической, макроэкономической и политической среде, к понятийному языку накопленного мирового опыта. Адекватность и соответствие уров­ню современного бизнес-языка, при­менение известных управленческих моделей позволяют соответствовать уровню лидирующего эшелона компа­ний внутри любой отрасли, а значит, достаточно в широком формате ис­пользовать бизнес-шансы,экономиче­скую и коммерческую выгоду которых можно оценивать как потенциальную и коммерческую выгоду, возможную прибыль. Экономическая выгода и по­тенциальная стоимость такого рода параметров сродни оценке влияния и возможности оценки стоимости тако­го бизнес-параметра, как бренд ком­пании. Впрямую заранее оценить воз­можность извлечения экономической выгоды достаточно проблематично, при этом, на нынешний момент вполне легитимно существует такое понятие как оценка стоимости бренда.

Также можно отметить, что соот­ветствие в моделях управления со­временному бизнес-языку (в широком смысле слова, т.е. применение самих конструктов, а не только ярлыков и наименований) позволяет в ситуации потенциального или осуществляемого стратегического сотрудничества пози­ционировать реорганизованную систе­му и структуру управления в принятом мировым опытом бизнес-формате как определенное бизнес-достижение, как своеобразный «продукт», который мо­жет условно декларировать потенци­альную экономию того же стратегиче­ского инвестора на возможную реор­ганизацию по принятой матрице или, напротив, позиционировать его как фактор увеличения стоимости, как надстройку в бизнесе, которая име­ет определенную стоимость и цену, но имеет всегда не впрямую, а опосредо­ванно как определенную способность к языку внутри определенного заин­тересованного круга общей мировой бизнес-площадки.