Balanced Scorecard: Как съесть слона?
Если нельзя съесть слона целиком, съешьте его по кусочкам
Фольклор менеджеров
Более двух лет назад в компании впервые прозвучало словосочетание Balanced Scorecard — Система сбалансированных показателей. С тех пор предприятия корпорации, одни осторожно, другие быстрее движутся к ее внедрению, и постепенно Balanced Scorecard становится одной из первоочередных тем корпоративной повестки дня. На Котласском ЦБК, который оказался в лидерах процесса, зарплаты и премии менеджерам уже платят в системе координат Balanced Scorecard. Для читателей «Корпорации» материал о том, что это за система и зачем она нам понадобилась.
Немного истории
Balanced Scorecard — одна из современных управленческих систем. В век бурного развития промышленности их было создано немало, и каждая выводила менеджеров на новый уровень понимания того, чем же они управляют и как должны это делать. В начале прошлого столетия Тейлор ввел научные принципы управления на основании анализа рабочего времени, а Форд создал конвейер на базе узкоспециализированных операций. В тридцатые годы управленцы увлеклись контролем качества и применением концепции человеческих отношений, в 50-е стал господствовать так называемый «системный подход» к управлению на базе концепции социальных систем.
Потом было MRP-планирование, увлечение использованием «лучших практик», различные модели непрерывных улучшений типа «6 сигм» или «ISO 9000». В 1990 году в результате исследования по поиску новых альтернативных методов измерения эффективности компании появилась новая «сбалансированная» модель контроля над операционной эффективностью, которую ее создатели Роберт Каплан и Дэвид Нортон назвали Balanced Scorecard.
С 1996 года началось повсеместное использование модели в Европе и США, а с 2000 — в России.
Сегодня Роберт Каплан все еще гастролирует по миру с лекциями о преимуществах своей модели, а Balanced Scorecard считается одной из лучших основ для создания системы стратегического управления организацией и одним из наиболее «продвинутых» методов оценки эффективности работы топ-менеджеров.
Что такое Balanced Scorecard и зачем это нам потребовалось?
О Balanced Scorecard в лесопромышленной корпорации «Илим Палп» заговорили в тот период, когда экстенсивные пути развития — за счет приобретения производственных мощностей и наращивания объемов — оказались практически исчерпанными, и компания стала искать возможность совершенствования операционной эффективности.
Стали предприниматься попытки найти такой способ управления, который позволил бы видеть компанию целиком, в горизонтальном, вертикальном и поперечном разрезах и при этом оценивать, в правильную ли сторону движется вся эта сложная конструкция.
Способ, который позволил бы найти ответ на вопрос, как достигать стратегических целей при постоянно усложняющихся условиях развития как внешних (потребители, поставщики), так и внутренних (качество жизни сотрудников) факторов.
Визиты на западные предприятия, подробное изучение моделей чилийских целлюлозно-бумажных компаний показали топменеджерам корпорации «Илим Палп», что большинство современных компаний в той или иной форме используют performance management (управление по целям и показателям) и, в частности, его разновидность — систему Balanced Scorecard.
Принцип управления по целям с виду прост — общая стратегическая цель переводится (декомпозируется) в перечень конкретных целей, к которым «прикрепляются» показатели достижения и мероприятия, необходимые для достижения. За каждым показателем закрепляется персональный ответственный, который таким образом понимает, как его личный вклад влияет на цель компании.
Несколько десятилетий тому назад менеджеры (часто они же собственники) обращали внимание только на финансовые цели (прибыль и доходность), затем пришло понимание, что нефинансовые показатели (например, качество персонала или приверженность клиентов определенному бренду) также много значит для стоимости каждой конкретной компании. Поэтому разработчики системы Balanced Scorecard Нортон и Каплан строили свою модель уже с учетом этого знания.
В результате у них получилась четырехмерная модель, которая позволяет ответить на вопросы, как оценивают предприятие акционеры (которым нужна стоимость и прибыль), клиенты (которым нужен качественный продукт), какие бизнес-процессы дадут преимущества предприятию и как обеспечить его дальнейшее развитие.
Как составляется Balanced scorecard?
- Определяется «дерево целей», начиная с самой главной, затем финансовые цели, затем цели по клиентам, которые привносят рыночную перспективу в карту показателей, затем целей по процессам, которые соответствуют клиентским целям и приводят всю организацию в соответствие им, и, наконец, цели по обучению и инновациям которые приводят уровень знаний и навыков сотрудников в соответствие с общими целями организации.
- Каждой цели определяется показатель достижения (KPI).
- К каждому показателю прикрепляется ответственный (получается матрица ответственности).
- Настройка системы сбора и анализа информации о достижении целей.
При этом важно, чтобы фокус все время оставался на конечном результате, а цели формулировались по методике SMART и были согласованы по горизонтали. В результате получится карта целей, к которой затем будут приложены карты целей и показателей конкретных менеджеров. Если учесть, что все это происходит в системе координат, которая ограничивается стратегией, системами бюджетирования, оргструктурой и системой учета, то получается замкнутая система управления эффективностью. Говорят, что ни одна компания в мире не внедрила Balanced Scorecard на 100 %. Но все, кто пошел по этому пути, реструктурировали управление и собственные головы и добились эффективных результатов.
Роберт Каплан, профессор кафедры Марвина Бауэра Гарвардской школы бизнеса:
— Я полагаю, что эта концепция применима в условиях любой бизнес-культуры и в любой стране благодаря универсальности задач, которые могут быть решены с ее помощью. Среди этих задач — оценка эффективности работы компании, осознание того, какие процессы нуждаются в улучшении, и определение направления развития компании. Balanced Scorecard позволяет определять направления, в которых реализация стратегии сталкивается с затруднениями, и улучшать течение процессов, например, с помощью перераспределения ресурсов внутри компании. (По материалам интервью Роберта Каплана журналу «Компания»).
Cистема сбалансированных показателей (Р. Каплан)
Павел Юрченко, заместитель главного управляющего директора ОАО «Котласский ЦБК» по экономике и финансам:
— ССП — многомерная система, целая совокупность данных, и все они важны для развития комбината. Приведу аналогию. Предположим, вы летите на самолете. Вам как пассажиру достаточно знать два параметра — высоту и время полета. Но вряд ли этими данными обойдется пилот, чтобы нормально управлять воздушным судном. Чтобы хорошо управлять предприятием, нам, как этому пилоту, тоже надо измерять много разных параметров.
ССП направлена на то, чтобы каждый человек имел конкретный показатель в своей работе. Чтобы нес за него индивидуальную ответственность и премию получал в соответствии с достижением этого показателя.
Согласитесь, неправильно, когда специалист в управлении получает премию за достаточно абстрактный «выпуск товарной продукции». А в рамках системы у него появилась индивидуальная карта, в которой четко прописаны все показатели. Он точно знает, почему и за что ему начислена премия. Конечно, такая система стимулирует труд, заставляет анализировать свою работу и принимать меры к тому, чтобы работать лучше.
В начале создания ССП мы заложили методологию, показали форматы документов, привели примеры. На основании стратегической карты комбината, утвержденной советом директоров, были разработаны операционные карты бизнес-линий, дирекций и служб, а потом каждый из участников системы сам непосредственно участвовал в разработке собственной карты показателей. Естественно, после этого мы обсуждали предложения, вносили поправки, консультировались с экспертами. Это был непростой, длительный труд, в котором все принимали участие.
Система не есть что-то застывшее, индивидуальные карты разработаны на год с разбивкой на кварталы и месяцы. В процессе работы в них можно вносить поправки.
Для руководителей предприятия ССП действует с июля прошлого года. Еще 60 руководителей и специалистов включились в систему с 1 января. Этим людям, думаю, ситуация тоже понятна, а вот для других уровней управления система пока неясна и в каком-то смысле проблематична как все новое.
Юрий Масиянский,Главный Административный директор «Илим Палп»:
«— Система Balanced Scorecard — это разновидность управления по целям и поэтому очевидно, что она может быть внедрена только тогда, когда сформулированы стратегические цели: для компании в целом и каждого предприятия в отдельности. Котлас стал первым, где эта система начала работать. Причина проста.
На Котласском ЦБК раньше, чем на других предприятиях, были изучены все возможные пути развития, выбран оптимальный вариант и на его основе зафиксированы стратегические цели. Понимая перспективу своего развития, менеджеры КЦБК приступили к внедрению Balanced Scorecard.
Система управления эффективностью
Параллельно подготовка велась на КПК. В прошлом году Братскому ЦКК защитить бизнес-план не удалось, то есть цели этого предприятия и перспективы не были очевидны. Сейчас бизнес-план ЦКК прошел планово-инвестиционный комитет, выносится на рассмотрение Совета директоров и одновременно начинается подготовка к внедрению Balanced Scorecard. Потому что нельзя ставить телегу впереди лошади. Невозможно внедрить систему сбалансированных показателей, не имея четко сформулированных и зафиксированных долгосрочных целей. Из этого тезиса и исходит логика внедрения Balanced Scorecard.
Усть-Илимск позже других вошел в корпорацию и не исчерпал возможностей наращивания объемов производства. Balanced Scorecard для УИЛПК — дело ближайшего будущего.
Что касается компании, на комплексный подход решения этой задачи влияет переход на единую акцию, который позволит построить дерево целей для всего холдинга. Это — плановая работа 2007 года. Однако уже в начале 2006 года был создан прообраз карты общекорпоративных целей, цели на 2006 годы были утверждены Советом директоров и затем были декомпозированы на дерево целей верхнего уровня. На базе этого дерева целей уже формулировались показатели топ-менеджеров при построении системы мотивации и подготовке персональных контрактов. Все это элементы построения Balanced Scorecard на корпоративном уровне, однако, повторюсь, эта работа будет закончена после перехода на единую акцию.
В октябре мы проведем в Котласе семинар по внедрению Balanced Scorecard. В нем примут участие представители Братской и Усть-Илимской площадок. Котласские топ-менеджеры выступят в роли внутренних преподавателей и консультантов. Своим коллегам они расскажут о проблемах, сложностях и подводных камнях, с которыми им пришлось столкнуться при внедрении Balanced Scorecard.
Поскольку система сбалансированных показателей отражает суть деятельности сотрудников и используется для построения системы мотивации, у многих возникает вопрос: «А больше я буду получать или меньше, когда система заработает?» Полагаю, ответ на него простой: каждый будет получать по справедливости. При этом справедливость должна быть основана на понимании того, за какие показатели менеджер взялся отвечать и каков их вес в достижении общих целей.
<Система сбалансированных показателей как частный случай дерева целей и показателей
(Журнал "Корпорация Илим Палп", Сентябрь 2006 г. )