Каждый знает, за что отвечает

Недавно на Братском ЦКК работала группа специалистов московской консалтинговой компании «Холд-Инвест-Аудит». Их приезд связан с внедрением на комбинате системы сбалансированных показателей, начавшемся в марте. О том, как идет этот процесс, мы беседуем с руководителем департамента управленческого и организационного консультирования компании Валерией Дроздовой.

– Внедрение этой системы в корпорации «»Илим Палп» началось с Котласского ЦБК. В тесном сотрудничестве с руководством комбината мы провели там несколько проектов, и работа продолжается. Кстати, и с администрацией ЦКК мы работаем в тесном контакте и с высокой степенью доверия. Прежде всего, эта работа направлена на повышение эффективности управления. Система сбалансированных показателей – один из наиболее мощных инструментов повышения этой эффективности.

– За счет чего?

– В первую очередь, за счет закрепления персональной ответственности каждого руководителя, начиная с высшего уровня управления, затем на уровень ниже и так до начальников отделов, четко прописывая ответственность за каждое управленческое решение и его исполнение за конкретными людьми. Таким образом, мы охватываем всю деятельность предприятия, четко понимая, кто за что отвечает. В процессе работы выявляются дублирующие функции или всплывают задачи, решение которых требует дополнительных ресурсов, то есть оказывается и необходимым перераспределение функций. Эта система направлена на стратегическое развитие предприятия. Она сильна, потому что ставит целевые установки, которые затем «дробятся» на год, квартал, месяц.

– Каковы текущие задачи?

– С учетом построенного дерева целей корпорации «Илим Палп» решено сформировать систему сбалансированных показателей на ЦКК, а именно стратегическую карту развития предприятия до 2010 года, а также операционную карту на 2006 год. Также есть проекты карт целей директоров. Наша ближайшая задача – сформировать карты персональной ответственности руководителей верхнего уровня управления. Дальше спускаемся ниже, чтобы «охватить» руководителей всех уровней.

– Как формируется карта целей?

– Она состоит из четырех перспектив: первая – финансы и экономика, вторая – клиентская перспектива (поскольку Братский ЦКК – активный игрок на мировом рынке, большой объем его продукции уходит на экспорт). Мы расширили понятие клиентской перспективы и назвали ее деловой надежностью, которая направлена на формирование хорошей деловой репутации комбината. Третья – это перспектива операционной эффективности. В классике это называется оптимизацией бизнес-процесса. Мы опять же расширили ее содержание, имея в виду, что целевой установкой всех процессов является повышение их операционной эффективности. В эту перспективу входят задачи, касающиеся оптимизации процессов, систем управления, модернизации оборудования, возможно, введения каких-то новых процессов и оптимизации всей деятельности предприятия. Четвертая перспектива касается одного из основных ресурсов предприятия – человеческого ресурса. Это развитие качества жизни, то есть необходимых навыков, знаний персонала для повышения надежности работы комбината, что имеет очень важное значение. Также мы говорим здесь о качестве условий труда, которые должны соответствовать мировому уровню или, как минимум, стандартам. В этой же перспективе крайне важна экологическая составляющая, поскольку на мировых рынках предприятие утратит позиции, если не будет уделять должного внимания решению экологических проблем. Здесь же заложена социальная ответственность бизнеса. Комбинат претерпевает существенные реорганизационные изменения, предусматривающие, в том числе, и оптимизацию численности. Поэтому правильное выполнение со стороны комбината и корпорации всех обязательств должны в полной мере реализовывать социальную ответственность бизнеса. Мы считаем, что такая карта должна прилагаться к каждому договору или контракту, потому что закрепляет персональную ответственность за каждую из этих позиций.

– По какой схеме ведется работа?

– Сначала мы уточнили целевые установки развития с генеральным директором предприятия, провели общую презентацию и ознакомили директоров с системой – рассказали о ее плюсах и минусах. Дальше поставили перед руководителями конкретные персональные задачи, связанные с разработкой карт целей. Получили проекты, внесли свои коррективы. В этот приезд мы провели уже очную работу, выяснив все возникающие вопросы и устранив некоторое непонимание. Сегодня руководители уже всерьез задумываются, на что влияет та или иная цель, что могут сделать лично они, где границы этой персональной ответственности. Мне кажется, в этом плане процесс идет очень продуктивно. Более того, это дает возможность проанализировать свою работу, посмотреть на нее, что называется, со стороны и внести изменения или уточнения задач, целевых установок. Например, границы ответственности – одна из наиболее проблемных зон. На протяжении длительного времени мы обсуждаем, как должны быть они разнесены, какими рычагами это регулировать, какие договора нужно заключать. Самый яркий пример – составление карты целей техического сервиса. Мы как раз вписываем в карты целей, что должен быть сформирован полноценный технический сервис, а дальше расписываем этапы, как это может происходить по ближайшим периодам.

– Валерия Николаевна, по тому отношению, которое демонстрирует сегодня менеджмент комбината, можно утверждать, что уже есть понимание необходимости проводимой работы, формирования целей, служащих, в конечном итоге, главной цели?

– Безусловно, мы будем этого добиваться. Сама система подразумевает, что все цели нижних уровней поддерживают и обеспечивают осуществление главной цели конкретного предприятия. Все должно быть увязано. Конечно, всякие изменения (в любом коллективе и на любом предприятии) сначала воспринимаются настороженно, но здесь нас очень активно поддерживает генеральный директор, тем более что он видел эффект от внедрения системы на Котласском ЦБК. Могу сказать, что сегодня уже гораздо активнее ведут себя директора, больше проявляют инициативу. Думаю, со временем, когда они поймут, что система сбалансированных показателей является таким же рычагом управления для них самих, заинтересованность будет возрастать.

– О какой инициативе идет речь?

– Понимаете, можно ведь сделать все формально, а можно постоянно думать, какие еще поставить цели, какой выискать ресурс для более эффективного управления. Нам бы хотелось, чтобы директора осознали, что, включая своих подчиненных в такую систему показателей, они смогут добиться большей результативности. Это для них рычаг управления и делегирования ответственности. При такой системе отношений и работать легче: люди знают степень своей ответственности, свои целевые установки. Повышается их самостоятельность.

– Каковы следующие шаги?

– Интегрировать внедряющуюся ССП с системой оплаты и стимулирования. То есть определенные стимулирующие выплаты привязать к исполнению разработанных показателей. Вследствие этого, мы считаем, активность на комбинате возрастет.

– Сколько времени отводится на внедрение?

– В июле мы должны закончить проект по разработке и внедрению ССП на верхнем уровне управления вместе с изменением системы стимулирования. А в целом переход на ССП запланирован до конца года. По этому поводу будет принято решение генерального директора, являющегося руководителем проекта.

– Любая система хорошо, когда она развивается и совершенствуется? Применительно к нашему комбинату, в чем будет состоять ее развитие?

– Думаю, так же, как и к другим предприятием. Жизнь меняется, необходимо постоянно мониторить ситуацию и вносить соответствующие коррективы. Мы планируем продолжить эту работу.

– С какими предприятиями корпорации вы также работаете по внедрению ССП?

– «Илим Палп ЭКСИМом». Также ставим задачи и корректируем те проекты, которые должны потом выноситься на защиту. Мне кажется, это очень важным в плане оптимизации взаимодействия между основными товаропроизводителями и сервисными структурами. В этом направлении мы движемся практически параллельно.

Марина Малыгина («Рабочая смена» №22(79) )